Przecież spełniam kryteria… czyli o tym, dlaczego nie dostajemy pracy
Pierwsza rozmowa kwalifikacyjna za nami, potem druga, bateria testów, ostateczne spotkanie z szefem. Z dużą dozą pewności oczekujemy telefonu informującego o pozytywnym przejściu procesu rekrutacyjnego, a tymczasem…… dzwoni telefon i słyszymy: „dziękujemy Panu/ Pani za udział w procesie rekrutacyjnym. W tym momencie nie zdecydujemy się jednak na współpracę”.
Dlaczego tak się stało?
Sprawa nie jest jednoznaczna. Rzadko dowiemy się, jaki był prawdziwy powód odrzucenia naszej kandydatury. Nie warto się jednak złościć ani załamywać, tylko ruszyć do boju po raz kolejny (być może jeszcze kolejny…).
Co takiego mogło się stać?
Popatrzmy na rekrutację od strony pracodawcy. Poszukiwanie pracownika to poszukiwanie osoby:
- o określonych kompetencjach
- o określonym doświadczeniu
- o określonych oczekiwaniach finansowych
- do określonego zespołu
- do struktury firmy, która
- jest na określonym etapie rozwoju.
O ile możemy mniej więcej wiedzieć, czy posiadamy odpowiednie kwalifikacje i czy nasze oczekiwania finansowe pokrywają z możliwościami pracodawcy, o tyle o zespole z reguły nie mamy pojęcia, a struktura i etap rozwoju firmy również najczęściej znane są tylko pracownikom.
Zacznijmy od zespołu
„Przecież jestem elastyczny! Dopasuję się!” – możecie powiedzieć. To prawda, ale nie wiecie, na ile elastyczny jest zarówno szef, jak i zespół już pracujący.
Zespół pracowników to coś więcej niż suma jego poszczególnych pracowników. W większości sytuacji o sukcesie firmy i każdego biznesowego przedsięwzięcia decyduje nie pojedynczy człowiek, ale właśnie zespół. Sposób porozumiewania się poszczególnych osób ma niezwykle istotne znaczenie dla funkcjonowania całej firmy.
Szef, poszukując pracownika, zna swój zespół. Wie, jakie cechy mogą nie zostać w nim zaakceptowane, jakie zaś są pożądane. Wie, jakiej osoby potrzebuje, by mogła efektywnie uzupełnić zespół.
Przykładowo, jeśli w zespole większość osób to pracownicy, którzy szybko działają, popełniając czasem błędy (trudno ich uniknąć), to kolejna taka osoba – nawet jeśli ma wspaniałe doświadczenie i dobre referencje – nie jest tak potrzebna, jak osoba, która będzie analizować problemy i sprawdzać decyzje innych w poszukiwaniu błędów.
Każdy z nas, pracując w zespole, ma tendencje do pewnych zachowań, sposobów współpracy oraz budowania relacji z innymi. Jest to w miarę stabilna struktura osobowości, nad którą oczywiście można pracować. Niemniej jednak, każdy z nas „jakieś” role w zespole przyjmuje i cała zabawa polega na tym, aby role te w zespole się uzupełniały.
Mnie to nie dotyczy. Miałbym samodzielne stanowisko
Nawet jeśli Twoje stanowisko jest samodzielne i z reguły pracujesz sam, Twój pracodawca również musi zwracać uwagę na Twój sposób komunikacji, nawiązywania znajomości, role, które przyjmujesz w grupie. Dlaczego? Dlatego, że praktycznie nie ma całkowicie samodzielnych stanowisk. Zawsze jest przełożony, podwładny, klient, partner lub ktokolwiek inny, z kim trzeba się komunikować.
Przecież jestem miły i dobrze się dogaduje z innymi
Bycie członkiem zespołu i umiejętność współpracy w grupie nie zawsze oznacza „dobre dogadywanie się z innymi” i „bycie lubianym”. W zależności od istniejącego zespołu, pracodawca może poszukiwać osoby bardziej stanowczej, mniej uczynnej, bez skłonności do wyręczania innych pracowników. A może też poszukiwać osoby spolegliwej, która zaakceptuje nadmiar obowiązków i zrzucanie na jej barki odpowiedzialności.
Niestety, uczestnicząc w rekrutacji nie wiemy, jaki jest zespół, nie możemy się więc odpowiednio przygotować.
Rola struktury firmy
Nie na darmo podczas spotkania rekrutacyjnego szef bądź inna osoba przeprowadzająca wywiad pyta nas o to, jak wyobrażamy sobie pracę w firmie, do której aplikujemy. Jeśli nie pyta, powinno to być sygnałem ostrzegawczym, że w firmie, do której kandydujemy przywiązuje się małą wagę do pracownika i jego potrzeb.
Pytanie: „Jak wyobraża sobie Pan/ Pani pracę w naszej firmie” lub „Czego oczekuje Pan/ Pani po pracy w naszej firmie”, jest pytaniem o oczekiwania. Jeśli się wstrzelimy – punkt dla nas. Jeśli nie, szanse na otrzymanie pracy maleją. Przykładowo: Mówimy, że zależy nam na awansie i rozwoju, a awans rozumiemy jako pięcie się po szczeblach kariery. Tymczasem firma ma płaską strukturę składającą się z prezesa, kilku dyrektorów i reszty pracowników. Awans jako taki nie jest możliwy, bo nie ma tego w strukturze. Dla osoby przeprowadzającej wywiad taka odpowiedź pracownika może spowodować obawę, że jeśli nie zapewni się mu awansu, szybko się zniechęci i odejdzie. Bezpieczniej więc wybrać osobę, która ma mniejsze ambicje.
Innym przykładem może być sytuacja samodzielności w pracy. Pracownik oczekuje samodzielnego stanowiska, które pozwoli mu na samodzielne i szybkie podejmowanie decyzji. Jest młody, ambitny, chce się wykazać i nie boi się wyzwań. Teoretycznie takie cechy powinny być pożądane. W praktyce może być jednak tak, że w firmie panują takie zasady, że każdą decyzję trzeba skonsultować z przełożonym lub jeszcze zespołem pracowników. Samodzielności jest mało i panuje atmosfera zbiorowej odpowiedzialności.
Etap rozwoju struktury firmy
W oparciu o dwa wymiary: elastyczność kontra niezmienność oraz orientację na zewnątrz kontra do wewnątrz, wyróżnia się 4 główne kultury panujące w organizacji. W każdej firmie da się znaleźć wyznaczniki, które ukazują, jaka kultura jest w tej firmie dominująca. Od tego zależeć będzie, jacy pracownicy są najbardziej pożądani.
W firmach niewielkich często panuje adhokracja. Jest to firma elastyczna i nastawiona na zewnątrz – na klientów i kontrahentów. W takiej firmie liczy się elastyczność, innowacyjność, kreatywność, a władza w firmie nie jest wyraźnie wyodrębniona. Kulturę taką posiadają często firmy młode, rozwijające się, działające w nowoczesnych branżach.
Kiedy firma zaczyna się rozbudowywać i wzrasta liczba pracowników, dochodzi do wykształcenia kultury klanowej. W takich firmach panuje spójność celów, stawia się nacisk na pracę zespołową, troszczy o ludzi. Tu poszukiwani są pracownicy dobrze czujący się w zespole, łatwo nawiązujący kontakty, przedkładający cele firmy nad własne korzyści.
Zmniejszenie elastyczności i coraz większe skierowanie się do wewnątrz – na pracowników i procesy zachodzące w firmie, skutkuje wykształceniem kultury hierarchii. To wtedy powstają procedury, zakazy i nakazy wewnątrz firmy, dąży się do trwałości i przewidywalności działań. Tu ceni się dobrych koordynatorów, organizatorów. Osoby umiejące się dostosować do zasad, respektujących procedury, obserwatorów.
Kiedy firma staje się duża i zaczyna myśleć o tym, co dzieje się na zewnątrz, jak dostosować się do rynku, jak działać wraz z nim i osiągać sukces staje się kulturą rynku. Na tym etapie zadaniem firmy jest podnoszenie konkurencyjności, dbałość o większą wydajność. Stawia się na ludzi, którzy dobrze zarządzają własnym czasem, rozumieją realia rynkowe, traktują świat zewnętrzny jako pole do sprzedaży (nawet jeśli firma nie zajmuje się handlem). Tu świetnie sprawdzą się osoby, które na rozmowę przychodzą, by się „sprzedać” (a nie „wykazać” czy „sprawdzić”).
Poszczególne kultury mogą przeplatać się ze sobą i nawet w ramach jednej firmy różne działy mogą działać według różnych schematów. Przychodząc na rozmowę kwalifikacyjną nie mamy pewności, z jakim typem organizacji mamy do czynienia. Prawdą jest jednak, że mając kilku kandydatów z takim samym doświadczeniem i kompetencjami, firma wybierze tego, który najlepiej pasuje do jej etapu rozwoju i kultury.
